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000713讲讲近年来天铁股份减振垫产品已应用在北京、上海、上海、深圳共计三十多条线路

股票配资网 2021-3-25 23:19

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000713讲讲近年来天铁股份减振垫产品已应用在北京、上海、上海、深圳共计三十多条线路

000713讲讲近年来天铁股份减振垫产品已应用在北京、上海、上海、深圳共计三十多条线路

导读:本篇文章是介绍000713讲讲近年来天铁股份减振垫产品已应用在北京、上海、上海、深圳共计三十多条线路的有关资讯,希望通过阅读对您有所帮助。

  • 辉煌科技

天铁股份(300587.SZ)披露《关于媒体不实报道的澄清公告》,就早前媒体报道称收到举报材料,指控天铁股份产品涉重大公众安全隐患等多个事项做出澄清回应。,牛逼 ,舒服吗 我也上车了 ,这次我来插个足[大笑] ,五矿要重组它? ,牛

公告显示,天铁股份已就相关报道内容进行了核实,认为报道表述严重失实,对公司及公司实际控制人声誉造成了一定的负面影响。目前,天铁股份已向相关媒体发送《关于立即撤销不实报道的函》,并将根据事态发展及相关媒体的更正情况,保留采取进一步法律措施的权力。

产品符合多项标准持专有技术

天铁股份表示,公司所生产经营的橡胶减振垫产品遵照国家标准执行,有相关的标准和技术规范支撑。

据公告披露,2020年12月,国家市场监督管理总局、国家标准化管理委员会联合发布《中华人民共和国国家标准(GB/T39705-2020)—轨道交通用道床隔振垫》,该标准规定了轨道交通用道床隔振垫的分类与结构、技术要求、试验方法、检验规则等要求,天铁股份所生产经营的橡胶减振垫产品即遵照该标准执行,有相关的标准和技术规范支撑。

2009年,天铁股份为抓住市场机遇、快速确立公司在轨道结构减振领域的先发优势,决定采取内部自主研发与技术引进相结合的战略思路,公司与专门从事轨道道垫研究和生产的德国企业卡棱贝格友好协商,受让卡棱贝格拥有的道垫及橡胶垫系统方面的专有技术,而非购买其生产设备。

“在引进专有技术后,公司研发团队经过消化、吸收及自主创新,逐渐形成了一套适用中国轨道交通的结构设计方法、成形工艺方法,开发出适用于我国轨道交通的新一代轨道工程橡胶制品——隔离式橡胶减振垫,并以其在减振性能、结构设计、适用范围、施工速度和养护维修等多方面的优势赢得了客户认可、奠定了较强的市场竞争力,”天铁股份方面在公告中表示。

对于同行业可比公司毛利率差距方面,天铁股份表示,辉煌科技、鼎汉技术、世纪瑞尔三家公司虽为轨交领域,但其细分行业和产品与天铁股份产品存在一定差异,毛利率不具有可比性。

产品在北上广深工程得到广泛使用,股本太大,没有特别的炒作题材。,想想最近有木有和新浪腾讯结过仇哇,这只票是创投概念,基本面不错,消息面也支持走好,但是下周可能需要稍作回调,然后继续向上,建议波段操作,待到创业板正式推出之时才有最大的一波行情,毕竟这是最实质的利好!!!,

在前面的文章中,我们给大家分享了力帆汽车、时空电动(伯坦科技)、北汽新能源(奥动新能源)以及蔚来汽车的换电模式。我们提到,力帆汽车的换电模式主要是以较大的能源站为主,它不是一个较小的换电站。力帆的一个集中能源站,比一个加油站还大,它是包含了很多很多功能的一个场所,整个建筑有3层,分别用于存储电池,换电等等,各自有各自的功能。

我们从力帆的这个能源站设计和布局来看,他根本就没有打算做小型化普及化的这么一个站点,他而是要把这个站做的非常的大,以这个为核心,进行四周的扩散,比如说他的移动能源车,分布式换电站啊之类的。

他这个站的话是不可能普及大规模铺下来的。可能一个城市,有几个比较大的集中能源站,然后再分布一些较小的分散站点就行了。从运营的对象来说的话,力帆的这个用户群体,还是他自己旗下的出行公司,盼达用车。力帆的电池是采用了分箱换电,他这个分箱是分得非常的小,他的一个电池是可以手拎动的。

整个车的话,可能需要8个左右的电池,不同的车型,当然这个是不一样的,所以他这个就有一个好处。就是,我不同的车型还可以使用不同数量的电池,改变数量就可以满足各种车型。换句话说,这个站是适用于各种各样的车型的。当然,力帆由于经营状况不是很好,所以,对于这个换电站的运行状况的话,他跟别的几家公司不一样,别的公司各种造势,而力帆的换电站除了在当初建立的时候,有过一些广泛的消息之外,后来基本上就没有消息了。而且,实际上从2018年开始,力帆换电就没有太多的消息了。

然后呢,就是时空电动的换电模式了。时空电动的换电,是从杭州开始的,他现在主要的运营地方也是在杭州。从方案上来说,时空电动的方案也是分箱换电,但是跟力帆的还不太一样,力帆的分箱换电他分得非常小,所以它的电池就能塞到引擎舱啊,座椅下面啊,这些位置。而时空电动的分箱分得相对要大一些,一个车的话2~3个电池就够了。刚开始电池能量密度低的时候是一个车放了三个电池,现在能量密度提高,其实一个车放两个电池就够了。

从换电站的规模来说,时空电动也采用的是比较集中一点的方式,没有那种快速建站啊,不占空间的那种趋势。而且实际上,时空电动的这种方式的话,它主要的换电方法还是半自动的更换。有机械设备助力的情况下,人工去操作这个机械设备,让这个机械设备,去给电动汽车换电,从车辆的底盘的两侧,也就是门槛的下面抽出或者插入电池换电。

当然它也有一些全自动的换电方案,不过在实际运营中的话,他还是选择了手动的方式,或者说我们叫半自动的方式,这可能和它的一些自动化的运营成本啊,或者是可靠性有关。

再然后就是北汽新能源。北汽新能源的话,它的用户群体也主要是出租车,他现在只有一款车可以换,就是eu快换版。虽然目前还是在为出租车服务,不过,北汽也确实有针对个人用户换电的规划。当然,从北汽的这个擎天柱计划来看,其现阶段还是以这种公共的出行为主,个人用户的话还是没有立即进行推的。

蔚来汽车,蔚来汽车它本身是一个定位中高端的车企,所以它是没有出租车或者网约车这一块的,这也就是为什么蔚来是唯一一个针对个人用户的换电公司。

实际上从这4种方案来说的话,力帆和时空电动提出的“分享换电,电池标准化”,是非常有意义的,因为这种标准化能让电池是可以适用于多种车型的各种各样的车,不管是我家的车还是你家的车,都是可以用同一种电池的。

不可辩驳的是,电动汽车,电池更换的模式确实是比电动汽车充电的模式更快捷,电能补充的时间更短。但是,为什么这么多年来电动汽车换电一直没有得到普及和发展呢,很大程度的原因就是,电动汽车的电池不能标准化,每一家车企的电池的形状、接口各不一样,没有哪一家的电池是可以换到另一家的车身上的。

而我们从燃油车的情况来看,燃油是由除车企和电池厂以外的第三方公司提供的,比如中石油,中石化。他们的油是通用的,不管是北汽的车还是上汽的车,他都可以去任何一个加油站加油,而我们的换电呢,蔚来的车只能去蔚来的换电站换电,北汽的车只能去北汽的换电站换电。如此,各个车企就不得不在各个城市建立多个自家的换电站,那么合起来需要的换电站是非常多的。

当然其实从这里面我们是可以看出来,换电的话最好是由第三方的公司来做,不是车企也不是电池厂,而是一个能源服务公司。这个能源服务公司呢,就像加油站,他负责来制定一些油号,油的标准就是电池的标准,适用于大中小三种车型。因为很难使用一种电池就统一各个车型,要指定可以指定三个左右的型号的标准电池,这些电池可以适应各种各样的车型。而这个公司呢,也来推广换电站,但是他那个站是通用的,任何一个车企的车,只要照他这个标准来做,那么它就可以在这个换电站来更换电池,如此一来,换电站的普及就会变得容易得多,推广的速度也会更快,换电的阻力也就会更小。

换电模式盘点-力帆的分箱换电,能源站与移动能源车

换电模式盘点-伯坦时空的分箱换电和车电分离模式

换电模式盘点-唯一争对个人用户的换电业务

换电模式盘点-北汽新能源的“擎天柱”换电计划

换电模式盘点-最近半年的换电推行工作动态

@电车换电说,专门分享一些电动汽车,特别是电动汽车电池更换方面的信息和资料,感兴趣的读者可以关注哦!

本文来源于汽车之家车家号作者,不代表汽车之家的观点立场。

,互联网+工业的道路到底该怎么走? ——独家复盘红领集团个性化定制模式

红领集团转型之路不仅走通了,还形成了独特的模式,吸引了全国各地各行各业的企业家慕名参观。本期专访红领集团副总裁李金柱先生,以服装业红领集团为典型样本进行深入探讨,复盘一个践行12年变革史的鲜活案例——互联网+工业的道路到底该怎么走。


复盘:红领是如何走上定制化道路的?
红领从2003年开始,用了十多年的时间,投入数亿资金,以3000人工厂作为试验室,对传统制造业升级进行了艰苦的探索与实践,这条路是怎么走通的?

专访记者刘成军(以下简称专访记者):李总,您好,很高兴能接受我的访问。红领集团作为服装业个性化定制的标杆企业,声名在外,很多人现场参观过。本次跟您聊的是那些现场参观看不到的变化,复盘一下关于红领变革前后的对比变化,官方解读下红领酷特模式和价值。在正式对话之前,先请介绍下您在红领集团的职业经历和负责领域。

李金柱:红领集团副总裁,中国互联网工业联盟、青岛互联网工业联合会秘书长。在红领工作了10余年,参与、见证了红领“打造数据驱动智能工厂和C2M跨境直销模式,形成互联网+工业全程彻底解决方案”的探索、试验和落地过程;代表红领为“国际产业互联网大会、全球物流与供应链大会、国际工业4.0峰会,工信部、发改委、各级政府、各协会,清华大学、北京大学、人民大学、中欧商学院、阿里学院”等做“企业转型升级、互联网+、工业4.0、两化融合、大数据、电商、新营销方式”等方面的经验分享。
目前,主要负责互联网工业、红领酷特智能模式的培训、推广和项目落地工作。还有线下店面和大巴的众筹工作。

专访记者:红领服饰个性定制的12年的实践和进化,证明了“冰冻三尺非一日之寒”的道理。我们来回看一下当年开始尝试走新模式的情形,也就是2003年时候,当时服装业尤其是西服生产供应与需求情况,红领的状况是?

李金柱:当时的市场形势非常好,可以说,衣服做出来都抢着买。但是,由于普通的服装生产进入门槛是非常低的,2个人能做,10个人能做,100个人建工厂,1000个人,10000个人也是工厂。有的小作坊买台机器,雇个人就开干。有些服装老板赚钱后拼命扩产、上新生产线、开新工厂;其他行业的老板认为服装赚钱容易也开始大举进入。当时,红领的生意也非常好,来提货的客户在厂门口排队。

我们董事长张代理先生看到了这生机后的隐患。认为,不用多久产能就会饱和,大家就会进行恶性的价格竞争。为了找到一条与众不同的、可以支撑未来的、健康发展道理,他跑遍了全球各地最好的服装企业,甚至跨行业学习宝马公司和日本重机公司。从2003年起,便率先开始了服装定制的研究和探索。

专访记者:基于当时哪几个关键原因让红领走上这条漫漫探索之路呢?

李金柱:一是,我们的企业老板看到了繁荣与疯狂背后的危机,决定率先寻找具备绝对优势的蓝海;二是,当时在国内做品牌、做销售非常不规范,无论是做团单还是做品牌,没有关系不处理关系几乎可以说寸步难行;三是,国内的企业都在走同质化的道路,你请代言人我也请,你赞助奥运会我也赞助,你做广告我比你做的更多。恶意的模仿、不负责的投机取巧、坑蒙拐骗的对待消费者,导致竞争的无序和混乱。红领下定决心打造别人难以短时间内模仿的竞争力。

专访记者:张代理董事长酝酿启动变革的时候,在场的高管、中层管理人员的反应如何?变革前的意见统一是如何实现的?

李金柱:任何一个机会都会经过四个阶段:看不起;看不见;看不懂;来不及……
一个新生事物出现,只有5%的人知道时赶紧做,这就是机会,早就是先机;当有50%的人知道时,你做个消费者就行了;当超过50%时,你看都不用去看了。红领在2003年公司决定转型的时候,除了张董以外都是反对的。而且,在将近10年的时间里,大家都感觉他得了“神经病”。为了统一思想,张董天天开会培训,利用内刊宣传,身体力行的和我们一起加班加点工作,并把办公室搬到车间和大家一起工作。当意见实在无法统一时,就以公司法人代表的身份“强行通过”,并承诺出现任何后果自己承担。随着市场形势的变化,原有生产经营模式存在的问题逐渐暴露,以及红领模式的路径逐渐清晰,意见也就逐步统一起来。

专访记者:董事长拍板之后,在执行初期遇到哪些阻力?是如何解决的?像这种公司变革,应该是从外到内、从上到下进行组织变革和流程再造,动静很大,兴奋与挑战并存,给大家讲几个具体有感触的小例子。

李金柱:在执行初期,张董开完会离开会议室后,很多部门直接说,别听他的,我们还是按照以前的做法执行。经过一段时间运行后,张董发现并没有他当时设想的结果,大家又不承认没按要求做。经过他亲自检验后,发现大家是阳奉阴违,非常生气。接下来又开始统一思想、统一价值观。经过反复的教育、督促和坚持不懈的说服,大家坚持做下来发现他的要求还是有道理的,再执行起来就好多了。

在生产线要由传统大流水改造成柔性生产线的过程中,也遇到了重重阻力;为了确保改造的质量和效率,小的改造都是在员工工作的同时进行的。将吊挂架上的六组夹子改为四组应该说是非常简单的事情。在改造之前,班组已经开了动员会,车间广播也播了好几天,并且给每个员工发了一份改造说明,图文并茂的描述了改造后的好处和使用方法,但还是引起了一些员工的不满。其中一位员工直接找到我,质问我为什么要改?为什么每天那么烦人的、不停的改。我做了2 个小时的工作,也没有起效。她走时放下一句话,你再改,明天我就不干了。我们一定会坚持改,她真的再也没来。类似的例子,举不胜举。

专访记者:变革是一个持续的过程,具有较大变革影响力事件在阶段性的表现出来,在变革管理学上叫“里程碑事件”,请您回顾下在这长达12年的过程中,有哪些里程碑事件发生,最后才有现在的好成绩。

李金柱:在红领的变革过程中,我们真的无法总结出或记得有什么样大的里程碑事件。因为每一步的改变都是艰难的,没有经验可以借鉴,没有先例可以参考。每前进一步,还没来得及收获喜悦,就要面临另一个更为艰难的任务。没有时间也没有想到要在这条路上留下足迹或思考些什么,每时每刻想的都是如何走下去,如何完成任务。

专访记者:对传统企业的互联网化的改造,从管理角度理解,就是一场组织再造和流程再造的过程,人和组织、职责定位重新厘定的过程。家电业的海尔和美的变革也都显示了这点。这场变革最难的是什么?具体应该去自上而下,还是自下而上的路径?

李金柱:从红领的经验来讲,我们的组织变革是花熟蒂落、水到渠成的。我们认为组织再造和流程变革一定是与企业的商业模式、经营理念和管理水平相辅相成的。如果将企业的发展或创新寄托于组织和流程再造,一定会失败的。因为组织、流程与商业模式、经营理念和管理水平不匹配,不但会造成组织的混乱也会影响业务的开展和正常的运营;如果企业的商业模式、经营理念和管理水平发生了重大变化或变革,组织和流程不改变,也会严重障碍或拖累企业的业务和运营。所以说,这两方面一定是相辅相成,互相促进,协调同步的。

专访记者:关于公司组织及管理变革,一般来说,高层接触到的外部信息和经营信息最多,激发变革的决心也最大。而中层和基层员工的主要目光还是在企业内部和自己的岗位上,内心会评估这次变革对于自己的利益和部门的利益有没有冲击。他们能否真正动起来,配合和支持变革,决定了改革能走多远和改革的成败。请您介绍下中层和基层员工在变革中的表现。

李金柱:首先必须处理好变革中对员工利益的影响,特别是要让员工相信变革给企业和他本人带来的益处,如果不变将产生的重大影响和损失。其次,是真诚的沟通和讲究方法的教育、引导。水能载舟亦能覆舟,中层和基层都是超载企业这条大船的水,不要让大家站到对立面,要让绝大数的员工拥护变革,齐心协力推动变革。

专访记者:在漫长的变革过程,肯定会遇到形形色色的困难,企业家对未知的担心,很大程度上影响了变革决心。请问如何控制变革中的风险并降到最低?

李金柱:这个问题,我很难回答。成功的企业家不一定是冒险家但一定是“预言家”。企业家最重要的素质是他的视野、境界和远见;他们一定不会坚持一个连自己都不相信的未来。规避风险最有效的方法就是坚守,认准了方向,便心无旁骛,不犹豫、不彷徨、不盲从、不懈怠。

专访记者:据说现在公司上下完全处于互联网化的办公环境中,离开了互联网就无法办公。请问红领目前的组织架构是什么样的?与传统架构相比关键差异点在哪里?

李金柱:红领目前的组织是完全打破组织、部门壁垒的、扁平化的强组织、自组织。红领源点论管理模式下,打破原有部门割裂的状态,改变部门分工造成的视线“向领导看”的局限,所有节点都考虑客户需求怎样能得到最大限度的满足,考虑上游客户提出的实际需求怎样得到满足,同时考虑生产流程的承诺与契约,使输出的产品和服务即能满足需求又适于生产线生产。这种去部门化、去科层、最大限度释放每个员工的创造力的自组织模式,是对古典管理理论(韦伯的科层制组织理论、法约尔的一般管理理论、泰勒的科学管理理论等)的变革创新。

对于报道中所述“公司进行利润造假、做低了公司利润数据”,天铁股份解释称:自上市以来,公司在所有重大方面均按照企业会计准则的规定编制财务报表,财务报表公允反映了公司的财务状况、经营成果和现金流量,公司财务报表业已经过具备资质的会计师事务所审计并由其出具标准无保留意见的审计报告,不存在利润造假情况。

据了解,近年来天铁股份减振垫产品已应用在北京、上海、上海、深圳共计三十多条线路,其中北京、深圳各有十余条线路,上海、广州亦有数条线路应用。此外,公司橡胶弹簧、钢轨吸振器、橡胶套靴等轨道结构减振产品也已应用于北上广深共计十余条线路,相关订单也在天铁股份过往披露的重大合同公告中有迹可循。

此外,就合规经营方面,天铁股份相关负责人向记者表示,一直以来公司严格按照法律法规及行业规范合法、合规经营,目前公司未受到任何部门因公司非正常利益交易的调查以及处罚,公司董事长不存在因非正常利益往来接受有关部门调查的情况。

此外,对于公司产品经营等方面,天铁股份解释称,自上市以来,公司在所有重大方面均按照企业会计准则的规定编制财务报表,财务报表公允反映了公司的财务状况、经营成果和现金流量,公司财务报表业已经过具备资质的会计师事务所审计并由其出具标准无保留意见的审计报告,不存在利润造假情况。公司相关负责人表示,目前对不实信息已采取相应措施,将密切关注后续发展。

观点:昨天公布的宏观数据较差,市场对于后期需求有担忧,使得工业品尤其受到打压,沪胶继续下行。昨天国内现货市场价格出现明显下跌,基差较前一日有小幅扩大。但总体基差呈现缩窄状态,对于新的套利盘介入有一定抑制。昨天前二十主力净空持仓有所减少,但最近盘面的空头力量明显又重新加大,期货盘面压力依然很大。泰国即将步入开割,从烟片加工利润的角度来看,加工利润的存在有利于产量的释放,对于价格有压制作用,近期泰国天气并无异常,开割应该可以顺利进行。目前国内云南产区受上周雨水天气的影响,原料价格有所上移,但因价格的上涨并非需求拉动,价格后期上涨可持续性存疑。美国贸易战以及欧盟对中国卡客车反倾销初裁等事件的出现,中线来看下游需求将受拖累,沪胶供需宽松格局难以扭转,国外开割初期,关注价格下行压力。Tm7

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