002597金禾实业北新建材的采购管理.doc_股票市场吧|今天股票行情|股票时间

2021年4月17日发(作者：海外上市的股票市值均严重低估,可见大批在海外上市的国内)

北新建材的采购管理1
北新建材的MRP采购管理
一、引言
如今，采购进货的协同作业已经在集团型企业内部发生，许
多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及采购的多个环节，对
它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率
和竞争力。
二、案例背景
作为中国新型建材工业的摇篮，北新集团多年来一直在品
牌、质量、技术、规模等方面引领中国新型建材工业的发展，致
力于为社会大众提供健康环保的建筑建材产品。近年来，通过资
本运作及资源整合，北新集团已形成了“以投资建材制造企业为
依托，以全球物流贸易为发展基础，积极发展木制品及集成房屋
事业”的业务架构。目前，北新集团建材产业投资的业务触角从
新型建材行业延伸到水泥、复合材料及工程服务的领域，并依托
产业、品牌和资本等优势，以全球化为视角，致力于大木业、大
物流格局的构建和节能省地型生态人居的开发推广。
作为一个不断创新的成长型企业，北新集团以科学发展观作
为企业发展的指导方针，追求企业与社会的和谐发展，并秉承“善
用资源，服务建设”的产业理念，努力以卓越的产品和服务回报
社会，回报大众。
三、案例陈述

北新建材在实施采购ERP的过程中也遇到了种种困难，如
人员认识不足、基础数据收集困难、员工计算机应用水平参差不
齐等。ERP实施是一个复杂的系统工程，涉及到采购、营销、生
产、财务等企业管理的方方面面，必须要得到各级领导的重视与
支持，特别是在实施过程中会牵涉到一些企业内部组织结构的调
整，更需要企业一把手的支持。因为一旦项目的主要负责人在权
限方面有所限制，在协调方面也就可能会遇到困难。
全面吸收ERP的管理思想，再造企业流程是北新建材在实
施ERP过程中始终贯穿的一条主线。按照ERP的管理思想再造
业务流程，是ERP成功的关键，而这又恰恰是ERP实施中最困
难的。ERP实施要求企业按照ERP的管理思想对组织结构、部
门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，以确保
业务流程重组的适用性和有效性。北新建材的业务流程是通过
ISO9000认证的，为向ERP靠拢提供了条件，但即便如此，如
果完全按照ERP 的流程实施，不考虑企业的管理现状也不实际，
特别是对外来的ERP软件。北新建材的做法是上提下拉，尽量
按照ERP的要求梳理企业业务流程，但做适当的变通，以保证
ERP 项目能顺利实施。
四、案例分析
北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内
确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动物流、资金流和商流的战
略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合
作伙伴，以物流仓为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。
下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。

1、（CRM）订单信息系统运用
北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内
部ERP系统的基础上构建
的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异
地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客
户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络
将订002597金禾实业北新建材的采购管理.doc_股票市场吧|今天股票行情|股票时间单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交
付。
北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的
源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销
售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、
分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及
现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分
拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为
订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单
流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的
影响，具体而言有以下几点：首先，采用因品种而分类的办法。
由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满
足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将
这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同
一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算
机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分
配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调
配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完
全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传

递地给下一步将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造
工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。
其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，
我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订
单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，
将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程
与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部
计算机界面，便于总部监控。
最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单
流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产
品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单
的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是
物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。
2、实施（VMI）的库存管理
（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售
商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动
向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库
存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，
从而实现对顾客需求变化的快速反应。
(1)、北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企
业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客
户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许
多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它
带来的丰盛果实：提高库存周转002597金禾实业北新建材的采购管理.doc_股票市场吧|今天股票行情|股票时间率，降低库存成本，消灭库存冰

山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效
应。（家电制造企业、汽车制造企业等）
（2）、向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存
与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓
冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又
会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，
沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业
界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客
对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。
同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，
VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商
之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入
自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场
需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库
存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订
货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活
动。
3、降低经营成本实施逼近零库存战略
VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，
较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应
链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带
来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造
企业来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求

的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟
时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库
存，甚至逼近零库存。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。
VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企
业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度
减小，逼近零库存。
公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在
VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对
于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双
方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，
难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI
系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是
由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略
进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商
的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进
的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和
控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似
于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，
共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元
和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换
与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享
库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，
增强企业间的合作关系。

五、案例问题及解决方法
1、上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立
良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们
所产生的风险。
2、对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。企
业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二
者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将
是每个企业值得思考的问题。通过与不同企业的物流经验进行交
流，也可以不断向世界先进物流企业学习，选择适合自己企业的
发展的方向，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展
望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所
有的经营管理模式涵盖于其中。
3、VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将
商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销
商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最
终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应
用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用
合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
六、案例总结
从北新物流管理整体而言，北建新材对采购与库存控制方面
做得还是很成功的作为一家大型企业，我们在企业的采购以及库
存管理中必须要做到有的放矢，既要加强对采购流程的管理，特
别是供应商的管理和招标过程的管理，同时我们也要注重对采购
的出入库进行详细的管理，加强仓库的存货率管理，可以有效地

利用资源，并且节约成本，从而使得企业的物流成本降低，加强
企业的市场竞争力。
七、案例问题
1、ERP新的应用系统的选型
2、企业员工如何看待企业制定的VMI理念
3、分销商与供销商的选择对企业该管理模式的要求
八、参考文献


北新建材的采购管理1
北新建材的MRP采购管理
一、引言
如今，采购进货的协同作业已经在集团型企业内部发生，许
多集团型企业往往包含多个业态，同时涉及采购的多个环节，对
它们的协同往往能够实现集团企业的集团管控，提升企业的效率
和竞争力。
二、案例背景
作为中国新型建材工业的摇篮，北新集团多年来一直在品
牌、质量、技术、规模等方面引领中国新型建材工业的发展，致
力于为社会大众提供健康环保的建筑建材产品。近年来，通过资
本运作及资源整合，北新集团已形成了“以投资建材制造企业为
依托，以全球物流贸易为发展基础，积极发展木制品及集成房屋
事业”的业务架构。目前，北新集团建材产业投资的业务触角从
新型建材行业延伸到水泥、复合材料及工程服务的领域，并依托
产业、品牌和资本等优势，以全球化为视角，致力于大木业、大
物流格局的构建和节能省地型生态人居的开发推广。
作为一个不断创新的成长型企业，北新集团以科学发展观作
为企业发展的指导方针，追求企业与社会的和谐发展，并秉承“善
用资源，服务建设”的产业理念，努力以卓越的产品和服务回报
社会，回报大众。
三、案例陈述

北新建材在实施采购ERP的过程中也遇到了种种困难，如
人员认识不足、基础数据收集困难、员工计算机应用水平参差不
齐等。ERP实施是一个复杂的系统工程，涉及到采购、营销、生
产、财务等企业管理的方方面面，必须要得到各级领导的重视与
支持，特别是在实施过程中会牵涉到一些企业内部组织结构的调
整，更需要企业一把手的支持。因为一旦项目的主要负责人在权
限方面有所限制，在协调方面也就可能会遇到困难。
全面吸收ERP的管理思想，再造企业流程是北新建材在实
施ERP过程中始终贯穿的一条主线。按照ERP的管理思想再造
业务流程，是ERP成功的关键，而这又恰恰是ERP实施中最困
难的。ERP实施要求企业按照ERP的管理思想对组织结构、部
门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，以确保
业务流程重组的适用性和有效性。北新建材的业务流程是通过
ISO9000认证的，为向ERP靠拢提供了条件，但即便如此，如
果完全按照ERP 的流程实施，不考虑企业的管理现状也不实际，
特别是对外来的ERP软件。北新建材的做法是上提下拉，尽量
按照ERP的要求梳理企业业务流程，但做适当的变通，以保证
ERP 项目能顺利实施。
四、案例分析
北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内
确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动物流、资金流和商流的战
略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合
作伙伴，以物流仓为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。
下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。

1、（CRM）订单信息系统运用
北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内
部ERP系统的基础上构建
的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异
地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客
户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络
将订单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交
付。
北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的
源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销
售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、
分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及
现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分
拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为
订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单
流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的
影响，具体而言有以下几点：首先，采用因品种而分类的办法。
由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满
足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将
这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同
一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算
机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分
配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调
配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完
全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传

递地给下一步将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造
工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。
其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，
我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订
单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，
将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程
与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部
计算机界面，便于总部监控。
最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单
流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产
品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单
的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是
物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。
2、实施（VMI）的库存管理
（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售
商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动
向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库
存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，
从而实现对顾客需求变化的快速反应。
(1)、北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企
业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客
户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许
多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它
带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰

山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效
应。（家电制造企业、汽车制造企业等）
（2）、向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存
与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓
冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又
会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，
沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业
界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客
对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。
同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，
VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商
之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入
自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场
需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库
存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订
货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活
动。
3、降低经营成本实施逼近零库存战略
VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，
较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应
链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带
来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造
企业来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求

的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟
时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库
存，甚至逼近零库存。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。
VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企
业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度
减小，逼近零库存。
公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在
VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对
于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双
方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，
难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI
系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是
由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略
进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商
的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进
的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和
控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似
于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，
共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元
和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换
与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享
库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，
增强企业间的合作关系。

五、案例问题及解决方法
1、上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立
良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们
所产生的风险。
2、对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。企
业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二
者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将
是每个企业值得思考的问题。通过与不同企业的物流经验进行交
流，也可以不断向世界先进物流企业学习，选择适合自己企业的
发展的方向，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展
望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所
有的经营管理模式涵盖于其中。
3、VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将
商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销
商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最
终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应
用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用
合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
六、案例总结
从北新物流管理整体而言，北建新材对采购与库存控制方面
做得还是很成功的作为一家大型企业，我们在企业的采购以及库
存管理中必须要做到有的放矢，既要加强对采购流程的管理，特
别是供应商的管理和招标过程的管理，同时我们也要注重对采购
的出入库进行详细的管理，加强仓库的存货率管理，可以有效地

利用资源，并且节约成本，从而使得企业的物流成本降低，加强
企业的市场竞争力。
七、案例问题
1、ERP新的应用系统的选型
2、企业员工如何看待企业制定的VMI理念
3、分销商与供销商的选择对企业该管理模式的要求
八、参考文献


北新建材在实施采购ERP的过程中也遇到了种种困难，如
人员认识不足、基础数据收集困难、员工计算机应用水平参差不
齐等。ERP实施是一个复杂的系统工程，涉及到采购、营销、生
产、财务等企业管理的方方面面，必须要得到各级领导的重视与
支持，特别是在实施过程中会牵涉到一些企业内部组织结构的调
整，更需要企业一把手的支持。因为一旦项目的主要负责人在权
限方面有所限制，在协调方面也就可能会遇到困难。
全面吸收ERP的管理思想，再造企业流程是北新建材在实
施ERP过程中始终贯穿的一条主线。按照ERP的管理思想再造
业务流程，是ERP成功的关键，而这又恰恰是ERP实施中最困
难的。ERP实施要求企业按照ERP的管理思想对组织结构、部
门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，以确保
业务流程重组的适用性和有效性。北新建材的业务流程是通过
ISO9000认证的，为向ERP靠拢提供了条件，但即便如此，如
果完全按照ERP 的流程实施，不考虑企业的管理现状也不实际，
特别是对外来的ERP软件。北新建材的做法是上提下拉，尽量
按照ERP的要求梳理企业业务流程，但做适当的变通，以保证
ERP 项目能顺利实施。
四、案例分析
北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内
确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动物流、资金流和商流的战
略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合
作伙伴，以物流仓为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。
下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。

1、（CRM）订单信息系统运用
北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内
部ERP系统的基础上构建
的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异
地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客
户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络
将订单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交
付。
北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的
源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销
售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、
分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及
现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分
拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为
订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单
流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的
影响，具体而言有以下几点：首先，采用因品种而分类的办法。
由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满
足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将
这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同
一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算
机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分
配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调
配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完
全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传

递地给下一步将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造
工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。
其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，
我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订
单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，
将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程
与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部
计算机界面，便于总部监控。
最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单
流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产
品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单
的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是
物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。
2、实施（VMI）的库存管理
（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售
商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动
向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库
存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，
从而实现对顾客需求变化的快速反应。
(1)、北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企
业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客
户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许
多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它
带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰

山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效
应。（家电制造企业、汽车制造企业等）
（2）、向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存
与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓
冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又
会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，
沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业
界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客
对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。
同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，
VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商
之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入
自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场
需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库
存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订
货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活
动。
3、降低经营成本实施逼近零库存战略
VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，
较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应
链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带
来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造
企业来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求

的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟
时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库
存，甚至逼近零库存。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。
VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企
业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度
减小，逼近零库存。
公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在
VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对
于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双
方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，
难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI
系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是
由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略
进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商
的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进
的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和
控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似
于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，
共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元
和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换
与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享
库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，
增强企业间的合作关系。

五、案例问题及解决方法
1、上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立
良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们
所产生的风险。
2、对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。企
业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二
者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将
是每个企业值得思考的问题。通过与不同企业的物流经验进行交
流，也可以不断向世界先进物流企业学习，选择适合自己企业的
发展的方向，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展
望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所
有的经营管理模式涵盖于其中。
3、VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将
商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销
商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最
终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应
用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用
合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
六、案例总结
从北新物流管理整体而言，北建新材对采购与库存控制方面
做得还是很成功的作为一家大型企业，我们在企业的采购以及库
存管理中必须要做到有的放矢，既要加强对采购流程的管理，特
别是供应商的管理和招标过程的管理，同时我们也要注重对采购
的出入库进行详细的管理，加强仓库的存货率管理，可以有效地

利用资源，并且节约成本，从而使得企业的物流成本降低，加强
企业的市场竞争力。
七、案例问题
1、ERP新的应用系统的选型
2、企业员工如何看待企业制定的VMI理念
3、分销商与供销商的选择对企业该管理模式的要求
八、参考文献


北新建材在实施采购ERP的过程中也遇到了种种困难，如
人员认识不足、基础数据收集困难、员工计算机应用水平参差不
齐等。ERP实施是一个复杂的系统工程，涉及到采购、营销、生
产、财务等企业管理的方方面面，必须要得到各级领导的重视与
支持，特别是在实施过程中会牵涉到一些企业内部组织结构的调
整，更需要企业一把手的支持。因为一旦项目的主要负责人在权
限方面有所限制，在协调方面也就可能会遇到困难。
全面吸收ERP的管理思想，再造企业流程是北新建材在实
施ERP过程中始终贯穿的一条主线。按照ERP的管理思想再造
业务流程，是ERP成功的关键，而这又恰恰是ERP实施中最困
难的。ERP实施要求企业按照ERP的管理思想对组织结构、部
门职能、岗位职责、权力利益等重新调整、划分和分配，以确保
业务流程重组的适用性和有效性。北新建材的业务流程是通过
ISO9000认证的，为向ERP靠拢提供了条件，但即便如此，如
果完全按照ERP 的流程实施，不考虑企业的管理现状也不实际，
特别是对外来的ERP软件。北新建材的做法是上提下拉，尽量
按照ERP的要求梳理企业业务流程，但做适当的变通，以保证
ERP 项目能顺利实施。
四、案例分析
北新建材为扩大自己在全国市场上的竞争力，在全国范围内
确立了以订单信息流(CRM)为中心拉动物流、资金流和商流的战
略，主要是通过建立以工业制造为中心，以战略供应商为长期合
作伙伴，以物流仓为主分拨配送中心为辅的物流模式来实现。
下面是北新建材物流管理的工作方法和经验。

1、（CRM）订单信息系统运用
北新建材的物流网络服务平台是通过全国互连网在集团内
部ERP系统的基础上构建
的，因此，这种网络服务平台的形成，解决了公司在全国异
地控制与管理的问题，实现了公司全国统购统销的统一管理，客
户把需求与提货或交付的指定地点告知总部，同时总部通过网络
将订单信息传递给各生产制造或分拨配送服务中心，从而实现交
付。
北新建材的订单流是现代企业物流的起点，订单作为流程的
源头，企业按照客户订单组织拉动采购、生产、库存、仓储、销
售、分拨配送等全部经营活动，从接到订单起，就开始了采购、
分拨的同步流程，现代物流过程也就同步开始。由于物流技术及
现代网络技术和计算机管理的支持，北新建材采用的（JIT）分
拨流程为企业的未来提供了一个可持续发展的空间，主要是因为
订单流的畅通流动是带动物流发展的动力。北新集团通过对订单
流进行分层分类的处理，调和了因订单流压力对物流系统产生的
影响，具体而言有以下几点：首先，采用因品种而分类的办法。
由于北新集团并不是单一产品生产企业，同时，同一产品又要满
足不同使用者而产生不同规格形式，订单流的第一道程序就是将
这些不同产品规格进行分类，对于不同产品，或是不同规格的同
一产品，公司都对其著码（SQ号），根据代码，把订单录入计算
机管理系统，系统将会反映此种产品所在库存位置、数量及可分
配值，通过系统展示的信息，打开计算机产品库的代码，发布调
配命令，进行计算机系统中的产品调配，当然，这种调配并未完
全实现对客户的实物交付，计算机识别系统，只是将货物信息传

递地给下一步002597金禾实业北新建材的采购管理.doc_股票市场吧|今天股票行情|股票时间将要进行实物交付的物流分拨中心或是生产制造
工厂，得到系统指示后进行下一步的流通与运作。
其次，根据客户用货地点进行分类。对于常用货物的订单流，
我们根据客户提货地点的不同，在取得客户认同的前提下，将订
单进行二次分类。借用计算机技术，在系统中进行一系列的排列，
将系统命令发布给离客户较近的中心库，此时的库房的操作过程
与第一种相同，同时计算机系统还将库存剩余量及时反映到总部
计算机界面，便于总部监控。
最后，公司根据客户产品的订单的需求时间不同，进行订单
流的分配。除标准规格产品外，其余特种规格产品，及非常用产
品，公司都会进行及时地采购与规划。在销售过程中，这种订单
的分配时有发生，如何将货物及时的交付到客户的手中，不仅是
物流的过程，也是企业生产能力的充分体现。
2、实施（VMI）的库存管理
（VMI）供应商管理库存，VMI的核心思想在于制造、销售
商放弃商品库存控制权，而由供应商掌握供应链上的商品库存动
向，即由供应商依据商家提供的每日日看板或商品销售资料和库
存中、货架上情况来集中管理库存，替商家下订单或连续补货，
从而实现对顾客需求变化的快速反应。
(1)、北新建材供应商管理战略：VMI帮助供应商等上游企
业通过信息手段掌握其下游客户的生产和库存信息，并对下游客
户的库存调节做出快速反应，降低供需双方的库存成本。目前许
多跨国巨头和国内知名制造企业都在拥抱VMI，并享受着由它
带来的丰盛果实：提高库存周转率，降低库存成本，消灭库存冰

山，实现供应链的整体优化、专业化、协同化效
应。（家电制造企业、汽车制造企业等）
（2）、向市场需求延伸管理：现代物流管理理论认为，库存
与服务水平总是相互矛盾的。提高顾客服务水平就需要更多的缓
冲库存以减少缺货，提高准时交货率（LIT）；而降低库存水平又
会增加缺货的可能性，影响服务水平。早在20世纪80年代末，
沃尔玛和宝洁就开始实施VMI，但当时并未引起学术界和企业
界的重视。随着产品寿命周期缩短，需求不确定性的加大，顾客
对服务水平要求的不断提高，库存与服务水平的矛盾更加突出。
同时，随着信息技术的发展，信息共享能力增强，信息成本下降，
VMI优越性也逐步显现。
目前北新建材已实现将VMI应用于与全国分销商或代理商
之间。公司为了准确地掌握实际需求信息，将分销商的库存纳入
自己的管理范围（ERP的管理），通过库存信息间接地了解市场
需求信息。在VMI中，由公司确定产品的销售价格，并根据库
存信息来设定分销代理商的安全库存，决定着分销代理商的再订
货点及订货量，以此为主要依据，指导并安排自己的生产经营活
动。
3、降低经营成本实施逼近零库存战略
VMI不仅加快了整个供应链上下游面对市场的回应时间，
较早得知市场准确的销售信息，而且可以最大化地降低整个供应
链的物流运作成本，即降低供应商、公司与销售商因市场变化带
来的不必要的库存，达到挖潜增效，开源节流的目的。对于制造
企业来说，VMI 允许制造商以互联网为工具远程管理客户需求

的库存，完成补货循环，将补货时间推迟到生产线所需要的最迟
时刻；对于分销商和零售商来说，VMI可以让其拥有少量的库
存，甚至逼近零库存。
通过几年的实施，VMI被证明是比较先进的库存管理办法。
VMI由上游企业拥有和管理库存，下游企业只需要帮助上游企
业制定计划，从而使下游企业实现零库存，上游企业库存大幅度
减小，逼近零库存。
公司实施VMI的管理，也表现出一些局限性。首先表现在
VMI管理中供应商和销售代理商协作水平有限；其次是VMI对
于企业间的信任要求较高；再次是VMI中的框架协议虽然是双
方协定，但供应商处于主导地位，决策过程中缺乏足够的协商，
难免造成失误；最后是VMI的实施减少了库存总费用，但在VMI
系统中，库存费用、运输费用和意外损失不是由用户承担，而是
由供应商承担。由此可见，VMI实际上是对传统库存控制策略
进行“责任倒置”后的一种库存管理方法，这无疑加大了供应商
的风险。
为了有效控制上述风险，VMI在应用过程中要和其他先进
的库存控制方法配合使用，比如联合库存管理、多级库存优化和
控制等。联合管理库存（Jointly Managed Inventory，JMI）类似
于VMI，供需双方在共享库存信息的基础上，以消费者为中心，
共同制定统一的生产计划与销售计划，将计划下达到各制造单元
和销售单元执行。在计划执行的过程中，加强相互间的信息交换
与协调。JMI可以看作是VMI的进一步发展与深化，通过共享
库存信息联合制定统一的计划，有利于改善供应链的运作效率，
增强企业间的合作关系。

五、案例问题及解决方法
1、上述的第二和第三点主要都是由人的因素造成的，建立
良好的合作关系，制定合理的框架协议，才能够有效的避免它们
所产生的风险。
2、对订单流的准确、及时处理成为公司物流事业关键。企
业做的任何规划与导向，也必然会以自身的物流能力为中心，二
者之间相互影响，也越来越被诸多企业所发现，如何兼容并包将
是每个企业值得思考的问题。通过与不同企业的物流经验进行交
流，也可以不断向世界先进物流企业学习，选择适合自己企业的
发展的方向，以订单流为中心，是北新集团现行物流的方式，展
望中国物流乃至世界物流的发展前景，物流的发展将会使企业所
有的经营管理模式涵盖于其中。
3、VMI和传统模式的关键区别在于，供应商由原来努力将
商品推销给分销商转变为努力地帮助分销商销售；供应商、分销
商和代理与零售商共同关注如何更有效地将更多的商品卖给最
终客户。VMI的理念是正确的，但是由于种种因素，使其在应
用的时候存在一定的风险。应用不当，VMI确实很麻烦；应用
合理，VMI将帮助你消灭库存冰山。
六、案例总结
从北新物流管理整体而言，北建新材对采购与库存控制方面
做得还是很成功的作为一家大型企业，我们在企业的采购以及库
存管理中必须要做到有的放矢，既要加强对采购流程的管理，特
别是供应商的管理和招标过程的管理，同时我们也要注重对采购
的出入库进行详细的管理，加强仓库的存货率管理，可以有效地

利用资源，并且节约成本，从而使得企业的物流成本降低，加强
企业的市场竞争力。
七、案例问题
1、ERP新的应用系统的选型
2、企业员工如何看待企业制定的VMI理念
3、分销商与供销商的选择对企业该管理模式的要求
八、参考文献